中小企業の事業承継で最も多いのが、自分の子供に会社を引き継ぐこと。ボデーショップでもそうした承継が多数派ではないでしょうか。しかし、指名された 後継者は、経営手法や銀行や取引先などとの対外的な付き合い、従業員との関係などで、少なからず悩みや不安を抱えるものです。
今回のレポートでは、自身も中小企業の後継者である株式会社宝輪の蕪竹理江社長に、後継社長にありがちな問題を解決するために知っておくべき鉄則を聞きました

例えば、先代は事業を広げることが得意な反面、一つひとつの事業を管理してブラッシュアップするのが苦手。反対に自分は事業を磨いて収益や効率をアップさせるのに向いていれば、先代が種をまき、芽吹いた各事業に対し、水や肥料をやってさらに伸ばすことに自分独自の役割を見出すことができます。あるいは、先代が弱みを見せないタイプで、自分は逆に全てをオープンにする性格であれば、むしろ弱みを見せて、従業員と一緒に悩み、力を借りて一緒に成長していくというのも一つのあり方です。

しかし、変えない方が良いものもあります。それが会社の理念です。創業の精神や大切にしてきたことまで一気に変更しようとすると、これまで支えてきてくれた従業員から反発を招く可能性が高いからです。 まずは、「何を理想にしてきたか」「判断基準は何か」「取引先とはどのような付き合いをしてきたか」などを先代から丁寧にヒアリング。そして、その考え方を明文化することが重要です。それが、後継社長が理念を理解することにつながり、その理念に沿って会社を運営すれば、先代のやり方に慣れた従業員の協力も得やすくなるというわけです。

例えばボデーショップでいえば、修理や整備など一作業ごとに売上・支出・利益を細かく計上し、どの取引先、どの車種、どのカテゴリーに儲けが出ていて、どこが赤字なのかを、正確に把握することが必要です。そして、儲けが伸びている領域は力を入れ、赤字が続く領域は大胆に廃止します。そうやって数字に基づいて経営をダイナミックに動かすことが、今の後継社長が会社を潰すことなく、成長させられる道なのです。

それでもなかなか動いてくれない場合、ものをいうのが数字です。例えば、新しい修理方法や機材の導入に了解を得られない時、今までのやり方を踏襲した場合の損失と新しいやり方により生じる利益を数字で示し、説得するのです。あるいは、赤字の事業を撤退することに反対されている場合も、続けたら会社はどうなるかを数字で示し、理解を促します。数字は有無を言わさぬ説得力を持っています。数字を示すことで、どんなに意見が合わない古参従業員も合理的に納得させ、動かすことができる可能性が高まるわけです。

さらに、複数の銀行とつながりを持っておくことも有効。銀行は地域の様々な情報を握っており、複数と付き合いがあれば、それだけ多くのルートから同業他社や取引先、その他の有益な情報を掴むことができるからです。資金が必要な時も、最も好条件を提案した銀行から融資を受けたり、メインバンクの対応が悪ければ他行への切り替えもスムーズにできます。こうして銀行との接点を自分なりに築いていくことも、後継社長にとっては重要なポイントといえるでしょう。